京东"涅槃计划"在微观层面展开了一项具有启发性的实践，生动地展示了这样一种可能性，即让技术真正成为人类能力的延伸，而非一把割裂人与工作关系的镰刀。

刘强东又为兄弟讲话了。

近期，于北京举办的APEC工商领导人中国论坛活动现场，京东集团的创始人兼董事局主席刘强东，发表了两句引人深思的言论。

第一句乃是针对行业发展所做出的一项预判：“将来都是机器人送货了，根本不需要快递员，一定是机器人送货。”紧接着的第二句，他却近乎执拗地表达了：“但是我并不希望我们70万兄弟没有饭吃、没有工作。”

这一表态确实带有刘强东一贯的风格。伴随这一讲话一同发布的，是京东内部一项代号为“涅槃计划”的战略安排。该计划已与全国124所职业院校达成合作，将70万名快递员及仓储领域的蓝领员工分批送回课堂，接受包括机器人维修、保养及故障诊断在内的系统化技能培训，从而引导一线员工从传统的户外派送工作转向室内的技术运维岗位。在培训期间，员工原有的工资与社保待遇均予以保留，同时京东明确承诺，不会因技术升级而裁减任何一名员工。

在当前AI技术浪潮席卷、众多企业将自动化技术的应用直接解读为"降本增效与裁员替代的手段"的背景下，京东采取了一种看似反直觉的策略路径：它不回避技术进步所带来的岗位替代的必然趋势，但致力于动用企业自身的资源，为现有的员工群体争取一次实现"技能系统性重塑与职业能力重生"的机会。这一立场与举措，使得京东的"涅槃计划"迅速超越了普通商业新闻的范畴，凭借其鲜明的立场和系统性的实践，演变为一个公众探讨AI时代下新型劳资关系构建与企业社会责任履行的标志性事件。

0 1 "涅槃计划"，京东这是“革自己的命”

要理解这份承诺的分量，首先需要洞察京东物流的核心商业模式。京东物流主要依托于其高度整合的直销模式，而在此模式下，人力在京东物流的成本结构中始终占据着极高的比例。

与行业内普遍实行的加盟制和众包模式存在显著差异——在加盟制或众包模式下，末端配送员通常由加盟网点自行雇佣，或者以众包骑手的形式按单结算报酬，而总部并不承担固定薪酬与社会保险义务——京东物流则实行全直营路线：转运中心、分拣中心到末端配送站均由总部直接管辖，所有一线员工都签订劳动合同、缴纳五险一金并享有底薪保障。截至2026年，京东体系员工总数已超过90万，其中一线物流蓝领约70万，这使得京东成为业内唯一对如此规模一线队伍承担全额雇主责任的电商平台。

正是这种高度垂直整合的直营模式，为京东物流赢得了以“送货上门”、“准时达”和“低破损率”为标志的服务声誉，从而为公司构筑了难以复制的差异化竞争壁垒。然而，这种深度运营模式所伴生的财务代价亦是相当高昂。当自动化设备逐步投入到分拣与仓储环节并替代部分人工时，京东无法借助加盟制同行常用的方式——即通过合同到期不续或缩减加盟网点编制——来将人力成本转移至体系之外。这庞大群体的薪酬与福利支出，会持续构成其资产负债表上一项真实且无法回避的刚性固定成本。

财务报表所呈现的数据表明，2026年第一季度期间，京东在人力资源方面的总支出出现了显著的同比增长，攀升至1664亿元的规模，而同期归母净利润却同比下滑了53%。针对这一现象，市场方面已有相应的讨论。在快递行业的价格战尚未平息、且竞品借助加盟模式以维持人力成本弹性的行业背景下，京东所坚持推行的"不裁员加全员培训"策略，实质上构成了主动承担利润率承压的抉择，其目的在于以当期利润为代价来换取组织的稳定与战略时间窗口。

从这一角度来审视，刘强东的表态并不仅仅停留在言辞的修饰层面，而是在坦然承认一个严酷的产业现实之后，主动把"技术替代所带来的社会成本"纳入企业自身承担的范畴。这一做法在国内民营企业群体当中极为少见，也是业界将京东此举界定为"自我革新"的核心依据。

0 2 温情叙事表象之下，存在三道无法回避的科学难题

京东与刘强东所秉持的决策态度，其本身具有合理性与价值。然而，必须客观地认识到，“涅槃计划”在具体实施与落地过程中，仍然面临三重经得起行业实践与数据验证的客观现实挑战。

首先，维保岗位作为技术密集型职位，其所需的人数远少于被自动化设备替代的一线操作岗位，两者在人员需求量上存在显著差异，这意味着部分现有员工可能无法在新的岗位体系中获得对应的安置，从而形成转岗落差。

行业分析表明，在自动化物流领域，普遍采用的运维人员配置比例，是根据设备的复杂程度与部署的集中化水平，由一名技术人员负责保障约十至五十台机器人或自动化终端的稳定运行。即便将京东远期部署数百万台末端配送与人形作业机器人的规划纳入考量，其内部能够吸纳的专职从事维保、调度及监控工作的岗位总量，按乐观情形估算也大约介于十万至二十万之间。这一数字，尚不足原有七十万一线作业人员总数的三分之一。麦肯锡全球研究院与世界经济论坛在《未来就业报告》中同样指出，由人工智能与自动化所引发的“创造性破坏”，呈现出典型的结构性错配特征：旧岗位的消亡往往集中而剧烈，新岗位的产生则相对分散且滞后。尽管净岗位数量可能增加，但对于个体劳动者而言，跨越工种的再就业迁移过程并非可以无缝衔接。

换言之，机器出现故障后需要人工维修的逻辑在实践中能够成立，但自动化技术所具备的数学属性同样决定了维护设备所需的人员数量会远少于被替代的岗位。这一规律构成了所有再培训保就业方案都必须正视的容量天花板。

其次，在技能迁移的过程当中，确实存在着真实的能力断崖现象。

现代机器人的持续进化已将物流机器人维保发展为一种典型的跨学科技术工种，要求从业者掌握机械拆装的基础技能、具备电路识图能力、熟练运用万用表进行检测，同时需要理解嵌入式系统的核心常识，诸如CAN总线通讯原理、传感器标定方法以及SLAM建图的基础原理，甚至需要掌握基本的Linux指令操作。然而，在京东约70万一线蓝领群体之中，多数人员的数理基础相对薄弱，且面临上有老人下有孩子的家庭负担，能否实现脱产参与为期6至18个月的系统性技能培养，本身就构成了一个需要正视的现实问题。即便京东已经建立了80余个Robobase机器人实训基地，并与124所职业院校签订了合作协议，开设了相应的定制化短期课程，但在培训效果的转化方面仍然面临挑战，尤其对于年龄偏大、学习能力受限的群体而言，亟需实施分层梯度的培养方案，具体涵盖深度维保梯队、基础巡检岗位、站内运营调度以及横向转移至同城配送或客户服务等AI替代难度更高的领域。如果强行采用统一化的培训模式，不仅效率低下，还容易打击员工的学习信心。

再者，京东所坚守的全直营成本结构，在快递行业进入充分竞争的市场格局之中，持续承受着来自加盟制同行的显著成本压力。

如果京东为了保障就业岗位而有意放慢自动化推进节奏，或者维持超过当前业务所需的劳动力编制，与此同时，运用加盟或众包模式的竞争对手却能凭借更为低廉的履约成本持续参与并加剧价格竞争，那么京东物流的毛利率在中长期将会持续承受来自成本端的压力，资本市场也将会持续追问这笔人力资本投资的具体回报率（ROI）。刘强东的决策核心在于押注一个判断：他判断，那些已经接受了系统培训、并且对中国物流“最后一公里”复杂场景有着切身理解的现有员工，如果能够成功转型为一支专业的机器人运维与场站管理团队，那么这支团队本身将构成竞争对手难以复制的核心优势——因为对手或许可以购买相同的设备，但很难在短时间内培养出具备同等场景化运维能力的人力资源。这项战略判断的正确与否最终需要时间的检验，但由此产生的短期财务成本却是真实且无法回避的。

0 3 先运行起来再持续迭代，比制定计划本身更具实际意义

尽管愿景十分宏大，现实却充满挑战。自动化技术对千万级低技能服务业岗位所形成的系统性挤出效应，其规模之大已经超出了个别企业仅凭善意能够完全消化的范畴。

世界经济论坛预测，到2030年全球大约将有9200万个工作岗位被AI替代掉，同时新创造出来约1.7亿个岗位。尽管净增长为正，但在过渡阶段，摩擦性失业、技能错配与区域发展失衡将成为切实存在的风险。《学习时报》等媒体刊文已经指出并探讨了，AI对就业的影响一旦突破某个临界点，政策体系就需要“从被动的事后救济，转向主动的事前干预与事中调节”。这包括了对国家层面的“技能账户”与微证书体系进行完善、推动产教评生态链由链主企业（如京东）与职业学校共同制定标准、对机器人税或AI替代税进行研究以用于再分配与社保托底，以及探索为被替代人员提供社保兜底等政策方向。

但这些并未削弱京东此举所蕴含的深层意义。恰恰相反：当一家行业头部企业选择主动承担技术替代所带来的社会转型成本，并为数十万人系统性地构建技能重塑的路径时，它实际上是在为整个产业探索一种新的可能——即效率的提升与对人的尊重之间，并不必然构成非此即彼的取舍关系。

这种"先跑起来再迭代"的做法所具备的示范意义，实际上要比计划本身能否百分之百地完美落地显得更为关键。

诺贝尔经济学奖得主达龙·阿西莫格鲁明确区分了“替代劳动者的错误AI”与“增强劳动者能力的正确AI”，并进一步指出，市场机制本身往往自发倾向于发展前者。因此，需要通过制度层面的激励措施，来引导并校正技术演进的整体方向。京东所推行的“涅槃计划”，其意义或许并不在于能够单独解决宏观层面所有的就业替代问题，但它至少在微观实践的层面展示了一种关键的可能性，那就是：如何让技术真正成为人类能力的延伸，而非一把割裂人与工作关系的镰刀。

0 4 “技术向善”：难，才显珍贵

这番表态在相当程度上不可避免地会被部分外界舆论解读为一种精心构建的营销叙事，当然，它也可能触动部分公众的情感。然而，如果剥离情绪化表达来审视其本质，我们可以看到其背后的具体实践：这是一家采用完全直营模式的物流企业，在清晰预见到自动化技术将大幅度降低其对一线操作岗位需求的前提下，主动选择了不将现有员工直接推向劳动力市场，而是通过与职业院校签订合作协议、建立实训基地，并投入实质性的资金，以此来换取员工实现技能转型所必需的时间窗口与过渡空间。

该实践方案具备一定程度的理想化色彩，在数学模型与现实约束的匹配度上存在不足，并且会带来切实的财务负担。然而，恰恰是这些挑战，赋予了该实践独特的价值。

中国企业在全球人工智能竞争格局中已跻身第一梯队，而当技术快速演进时，"技术向善"的理念不能仅仅停留在企业社会责任报告的文字表述层面。京东借助涵盖70万人的"涅槃计划"提供了一种可资参考的实践路径——不回避技术替代的客观趋势，不放弃现有员工群体。这条道路若要最终走通，需要企业层面的持续投入、职业教育体系的前置性改革以及公共政策的主动性补位，这三个维度缺一不可。

但至少，第一步已经有人迈出去了。

END

近期，在北京举办的APEC工商领导人中国论坛活动现场，京东集团的创始人兼董事局主席刘强东发表了两句引人深思的言论。第一句是针对行业发展做出的预判，他认为将来机器人将承担所有送货任务，快递员这一职业终将不再存在。而紧接着的第二句，他却近乎执拗地表达了另一层意愿：他并不希望京东体系内约70万名一线员工因此失去生计和工作。

这一表态延续了刘强东一贯的风格。伴随此次讲话一同发布的，是京东内部一项正在实施的战略安排，其代号为“涅槃计划”。该计划已与全国124所职业院校达成合作，核心目标是将约70万名快递员及仓储领域的蓝领员工分批送回课堂，接受系统化的技能培训。培训内容涵盖了机器人维修、日常保养及故障诊断等多个方面，旨在引导这些一线员工从传统的户外派送工作，转向室内的技术运维岗位。在培训期间，京东承诺保留员工原有的工资与社保待遇，并明确表示不会因技术升级而裁减任何一名员工。

在当前AI技术浪潮席卷、众多企业将自动化技术的应用直接解读为“降本增效与裁员替代手段”的背景下，京东采取了一种看似反直觉的策略路径。它并未回避技术进步所带来的岗位替代的必然趋势，但致力于动用企业自身的资源，为现有的员工群体争取一次实现“技能系统性重塑与职业能力重生”的机会。这一立场与举措，使得京东的“涅槃计划”迅速超越了普通商业新闻的范畴。凭借其鲜明的立场和系统性的实践，该计划已演变为一个公众探讨AI时代下新型劳资关系构建与企业社会责任履行的标志性事件。

来源：70万兄弟与机器人的未来：京东“涅槃计划” 背后 | OFweek机器人网